微信和支付寶作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的兩個(gè)超級(jí)入口，一直在互相滲透，微信由社交而電商，由娛樂而金融的布局雖有波折但走得堅(jiān)定，支付寶同樣如此，從圈子入手破局社交受挫之后，又盯上了小程序，然而一慢二看三通過的謹(jǐn)慎玩法，讓人不免揣度背后的隱情。

小程序不是新鮮事物，就是原來火過的輕應(yīng)用，近來突然成為風(fēng)口當(dāng)然是微信的功勞，目前微信的小程序超過100萬個(gè)，日活達(dá)到1.7億，除了支付寶，華為、小米、OPPO、聯(lián)想、中興等十大手機(jī)品牌也成立了快應(yīng)用聯(lián)盟，因?yàn)樾〕绦驅(qū)嵲谑堑统杀具B接BC兩端的神器，大家都看到了小程序的潛力，都想在風(fēng)口中分一杯羮，但為何這么長(zhǎng)時(shí)間只聞樓梯響，不見人下來，原因很多。

對(duì)支付寶來說，這首先是個(gè)生態(tài)問題，小程序嚴(yán)重依賴超級(jí)入口的流量分發(fā)，但更重要的是對(duì)入口本身的定位和用戶類型要求很高。

僅從數(shù)據(jù)來看，10.6億日活的微信與8.7億日活的支付寶旗鼓相當(dāng)，但小程序要解決的是中小企業(yè)的快速走量和獲取用戶，需要入口的高粘性，這并不是工具型APP的強(qiáng)項(xiàng)，支付寶有完善的金融手段，有芝麻信用的風(fēng)控，但沒有很強(qiáng)的賬戶體系，雖然可以沉淀用戶，但粘性、活躍度不高，有流量，但流量的目的性很強(qiáng)，這對(duì)發(fā)現(xiàn)、捕捉和承接需求非常不利，所以支付寶做小程序頗有摸著石頭過河的意味，走得很慢也很踟躕，去年8月公測(cè)后整整一年才迎來正式運(yùn)營(yíng)，顯得低調(diào)而信心不足。

螞蟻金服在這個(gè)過程中充分意識(shí)到內(nèi)部賦能的意義，小程序可以在阿里和螞蟻金服的其他APP上運(yùn)行，開放了會(huì)員、卡包、搜索等重要能力，將收藏入口提到首頁，說明戰(zhàn)略層面的高度重視，但小程序會(huì)不會(huì)成為支付寶的一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，螞蟻金服未必想明白了。

抄襲事件本身意味著什么？

支付寶近年來的進(jìn)化參照微信之處不少，小程序可說是生活號(hào)之外最大的嘗試，用意當(dāng)然是加強(qiáng)互動(dòng)，但操作上顯得游移甚至三心二意，這從所謂抄襲事件中可見一斑。

去年支付寶小程序的抄襲事件引起熱議，支付寶官方賬號(hào)進(jìn)行道歉，承認(rèn)在編寫開發(fā)文檔的示例部分時(shí)，直接copy了微信的示例。

支付寶的態(tài)度雖然坦誠(chéng)，但也暴露出兩個(gè)傾向，最明顯的是跟進(jìn)思路。支付寶意識(shí)到必須在電商和金融之外提供商家與用戶的緊密連接，需要小程序這樣的產(chǎn)品應(yīng)對(duì)微信對(duì)高頻場(chǎng)景的滲透，但對(duì)自身是不是適合做這件事考慮得不多。

阿里和螞蟻金服的很多產(chǎn)品都有這個(gè)傾向，比如花了很大力氣做來往懟微信失敗，團(tuán)隊(duì)原封不動(dòng)的轉(zhuǎn)向開發(fā)企業(yè)社交應(yīng)用釘釘，目標(biāo)導(dǎo)向很強(qiáng)，但有時(shí)過于執(zhí)著。

其次是卡位的投機(jī)性和隨意性，支付寶小程序經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)一年的公測(cè)期，并不是產(chǎn)品和技術(shù)需要什么復(fù)雜的準(zhǔn)備和培育，而是想觀察微信小程序的反映和狀況，如果微信自亂陣腳或小程序失敗當(dāng)然最好不過，如果相反，那么再導(dǎo)入流量和用戶支持也不晚。

這恐怕是精明過頭了，期望在別人試錯(cuò)之后再去毫無風(fēng)險(xiǎn)的做一款產(chǎn)品，大概率做不好，何況騰訊在這方面本來就比阿里更有心得。

很多人覺得支付寶加入小程序競(jìng)爭(zhēng)是好事，選擇困難總比沒有選擇要好，但對(duì)于已有明確定位的產(chǎn)品和市場(chǎng)也許并非如此。

微信小程序是相對(duì)普世化的，《2018年小程序生態(tài)進(jìn)化報(bào)告》顯示，小程序在二、三、四線城市的占比達(dá)46.3%，比肩一線城市，30%以上是開發(fā)難度不高、上手容易的小游戲，其次是電商、O2O、工具內(nèi)容、社區(qū)管理、視頻直播、企業(yè)協(xié)同辦公等等，微信小程序加碼線下服務(wù)場(chǎng)景是不設(shè)門檻的，迭代很快加入廣告機(jī)制的引入推動(dòng)了生態(tài)空前繁榮，用戶除了偏于年輕化，沒有其他的身份和精神特征。

小程序的單次時(shí)長(zhǎng)在13分鐘左右，頻次密集，所填充的都是微信社交流量的碎片空間，分享、公眾號(hào)和任務(wù)欄的三重入口導(dǎo)流解決了中小企業(yè)的信任問題。

支付寶小程序是精品導(dǎo)向，初期只對(duì)企業(yè)開放，上線的都是工具、零售、生活服務(wù)、交通旅游、公益、金融、教育、醫(yī)療、政務(wù)等九大類目，未來才可能逐步向個(gè)人開發(fā)者開放，說明支付寶的金融背景在風(fēng)控方面有更多顧慮。

這也使得支付寶小程序與微信有著截然不同的KPI，分析負(fù)責(zé)人管仲的對(duì)外表態(tài)，大致可以提煉出三點(diǎn)，一是留存，二是交易頻次，三是轉(zhuǎn)化率。

微信的自然留存是社交關(guān)系鏈支撐的，去中心化的用意很明顯，占用的又是碎片時(shí)間，支付寶拉出首頁收藏入口顯然是希望用戶認(rèn)可工具屬性中的積極變化，這種中心化的思路肯定是需要重點(diǎn)做留存的。

在對(duì)外公開說法中，支付寶小程序特別推崇交易頻次，其實(shí)更多是為了顯示支付寶的場(chǎng)景配合能力，不僅拿出了信用免押、花唄分期，甚至與淘寶合作的拼購(gòu)也做了小程序。

過去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，中國(guó)移動(dòng)流量都有一個(gè)向微信轉(zhuǎn)移的過程，支付寶想用小程序改變這個(gè)態(tài)勢(shì)，但工具型APP的定位講究轉(zhuǎn)化效率而不是廣泛連接，在服務(wù)大多數(shù)人特別是目的性不那么強(qiáng)的用戶上沒有優(yōu)勢(shì)。

小程序的特點(diǎn)是輕，快速銜接開發(fā)者和用戶，反之，開發(fā)者和用戶的嘗鮮成本也不高，可能腳踩兩只船，但最后還是會(huì)向活躍度更高的平臺(tái)附集。

支付寶小程序的最終形態(tài)可能并不符合螞蟻金服的理想期望。

去年8月以來的種種波折表明，支付寶對(duì)小程序的期望有一個(gè)不斷升級(jí)的過程，起初調(diào)門很高，行動(dòng)謹(jǐn)慎，甚至擺出了道歉的低姿態(tài)，一年來發(fā)現(xiàn)小程序逐漸成為風(fēng)口，心態(tài)又變得較為急躁，宣布未來3年將投入10億元建立科技創(chuàng)新基金，部分開發(fā)者已經(jīng)拿到了這筆錢，具體策略則是垂直化，先搶一部分市場(chǎng)。

無論微信還是支付寶，龐大流量帶動(dòng)的拉新成本都不高，但微信支配用戶碎片時(shí)間的能力占優(yōu)勢(shì)，支付寶很清楚自己的短板。

兩年前微信就有50%的日均用戶時(shí)長(zhǎng)在90分鐘以上，按照張小龍“用完即走”的產(chǎn)品理念，小程序走反向策略，日均用戶時(shí)長(zhǎng)在0-15分鐘的用戶占比達(dá)到8成，注重提升使用頻率和強(qiáng)度，又嚴(yán)守本分，不對(duì)用戶形成過多干擾。

支付寶對(duì)用戶時(shí)間和行為的控制不強(qiáng)，加上金融背景不能放手做游戲等小程序，所以一口氣給出了7大入口、1個(gè)閉環(huán)、8大能力再加X場(chǎng)景，簡(jiǎn)稱“718+X”模式，其中7大入口是掃一掃、搜索、朋友tab主入口、支付成功頁、小程序收藏、生活號(hào)及卡包，產(chǎn)品策略從一開始就抓剛需，抓與落地服務(wù)的結(jié)合。

典型的場(chǎng)景有兩個(gè)類型：

一是基于交易，與支付寶合作的實(shí)體店在完成交易后給出支付成功頁小程序，引導(dǎo)關(guān)注送券，再通過卡券提升復(fù)購(gòu)，這就是微信小程序的翻版，但支付寶的用戶目的性很強(qiáng)，后期觸發(fā)小程序的頻次和有效性都不高，支付寶又不敢在產(chǎn)品層面做強(qiáng)提示，小程序首頁入口撤掉了推薦改為收藏和上次使用就說明了這一點(diǎn)。

二是可以與芝麻信用和花唄深度關(guān)聯(lián)的場(chǎng)景，支付寶小程序賣力做租賃、婚戀等場(chǎng)景，把萬物皆可租，無押力等等口號(hào)喊得很厲害，只是想打騰訊信用被央行叫停的時(shí)間差，征信最終不可能只有芝麻信用一個(gè)平臺(tái)，也不可能成為某些場(chǎng)景下的天然壁壘。

支付寶小程序真正適合做的是差異化，比如某些有需求又沒有商業(yè)化價(jià)值的場(chǎng)景，管仲此前舉過一個(gè)例子，廣州某家醫(yī)院的產(chǎn)檢小程序，用戶都是孕婦，雖是剛需，場(chǎng)景單一，很難說是走在對(duì)抗微信的正確道路上。

支付寶的困擾在于如果小程序的目標(biāo)是騷擾并牽制微信，那么1年的游移早就錯(cuò)過時(shí)機(jī)，如果是追求自己的商業(yè)使命，又與專注服務(wù)的策略不相匹配，這種自我矛盾的戰(zhàn)略企圖可能會(huì)一直伴隨著支付寶小程序的成長(zhǎng)。